Wissen was los ist! Berichtswesen als Frühwarnsystem

Handwerkliche Fehler bei der Führung von Unternehmen sind eine der Hauptursachen für den Zusammenbruch von Unternehmen. Fehler im Berichtswesen sind dabei eine der wichtigsten Einzelposition. Denn sind die Zahlen falsch, sind auch die darauf basierenden Entscheidungen falsch. Auch verschwenden viele Führungskräfte mehr als 2 Drittel ihrer Arbeitszeit mit Tätigkeiten auf Sachbearbeiterniveau. Dadurch kommt die wirklich unternehmerische Aufgabe, das Erkennen betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge, zu kurz. Darüber hinaus sind mittelständische Unternehmen häufig geprägt durch eine

  • Fixierung auf Inhalte des Tagesgeschäftes statt Denken an das, was morgen sein wird
  • Verschleierung der Erfolgszahlen statt transparente Darstellung
  • Starke Ausrichtung auf Steuervermeidung
  • Geringe Durchdringung mit strategischem Planen und Handeln.

Im Zuge einer sich schnell verändernden Umwelt spielen jedoch die Erfahrungen der Vergangenheit eine immer geringere Rolle. Gerade deswegen sind für den Mittelstand Instrumente moderner Unternehmensführung wichtig. Erfolgreiche Führungskräfte beantworten sich regelmäßig die Fragen:

  • Wo stehen wir?
  • Wo wollen wir hin?
  • Was müssen wir dazu tun?

Tatsache ist, dass vielerorts Unternehmen aus dem Bauch heraus geführt werden und nicht auf Basis harter Fakten. Wer nicht gerade eine einstufige Produktion oder eine handvoll Kunden hat, verliert bei der Verfolgung seiner Ziele mit ziemlicher Sicherheit den Überblick.
Jede Führungskraft muss wissen, was im Unternehmen, in seinem Verantwortungsbereich los ist. Und „was los ist“ sagen die Fakten. Bei der Fülle der Fakten ist ein verlässlicher Überblick meist nur bei durchgängiger DV-Unterstützung des Managements möglich.

Das betriebswirtschaftlich Notwendige steht im Mittelpunkt

Professionelle Unternehmensführung beinhaltet das gesamte Spektrum des finanziellen und operativen Ge­schehens mit seinen Wechselwirkungen in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Und dies geht weit über die Begriffe Umsatz, Kosten oder produktive Stunden hin­aus. Sie umfasst unter anderem Planung (Forecast), Controlling (Soll-Ist Vergleich und Ab­wei­chungen) mit Finanzierung, Leistungsrech­nung und der richtigen Investitionsentschei­dung zum richtigen Zeitpunkt. Das betriebswirt­schaftlich Notwendige steht im Mittelpunkt und nicht das technisch Machbare.

Heute wird von jedem Manager schnelles Handeln verlangt. Darüber hinaus ist immer noch die Persönlich­keit des Unternehmers die entscheidende Basis für ein gut geführtes Unter­nehmen. Aber bei den enormen Herausforderungen, die der Markt heute stellt, muss er neue Wege gehen, um das Unterneh­men sicher durch die nächsten Jahre zu steuern. Wer immer nur in die Fußstapfen anderer tritt kann nie der erste sein! Jeder muss seinen eigenen Weg, seine eigenen Methoden und Vorgehenswei­sen erarbeiten und umsetzen. Er muss strate­gisch vorausschauen, Investitionsentscheidun­gen gründlich vorbereiten, sich recht­zeitig nach neuen Kunden umsehen und die Produktpalette überdenken.

Die Wirklichkeit sieht leider anders aus. Auch weil ihm von allen Seiten vorgesagt wird: Das ist zu kompliziert. Das ist zu zeitaufwändig. Das ist für das Unternehmen zu teuer.

Das Motto lautet vielfach: Lieber in Eigeninitiative weiter vor sich hinwursteln, als das Unter­nehmen (ggf. mit externer Unterstützung) professionell zu führen.

Der Manager der Zukunft hat sein Unternehmen im Kopf und in der Tasche. D.h. , er trägt sämtliche erfolgsentscheidenden Fakten und Zahlen seines Unternehmens bei sich, denkt darüber nach, leitet daraus Aktionspläne ab und kontrolliert deren Erfüllung mit optimalem Timing.

Viele erfolgreiche Führungskräfte wissen es schon lange: Wenn ein Manager die zu bewäl­tigen­den Aufgaben in ihren Zusammenhängen und Wechselwirkungen im Geiste vor­lebt, vermeidet er Misser­folg und Existenzgefährdung. Nur Ziele, die durch Fakten und Zah­len visualisiert sind kann er auch treffen! Dies betrifft insbesondere die zentralen Prozesse:

  • Berichtswesen
  • Analyse
  • Planung
  • Informationslogistik

Dank neuer Technologien kann das Management in all diesen Bereichen heute effizient und effektiv unterstützt werden.

Dabei muss das lineare Denken jedoch aufgegeben werden. Professionelle Unternehmens­führung ver­langt nach Denken in vernetzten Systemen zum Beispiel in Ursache- Wirkungs­zusammenhängen. Der Manager muss also lernen, mit komplexen Systemen umzugehen und strukturiert zu denken. Zielset­zung ist dabei die Optimierung der rationalen Entscheidungsfindung im Unternehmen. Der Überblick alleine macht jedoch noch keinen Erfolg. Zahlen zu deuten und zu interpretie­ren ist die Basis. Doch dann muss die Erkenntnis in die Realität umgesetzt werden, muss tatsäch­lich etwas bewegt werden.

Informationen unterschiedlicher Herkunft vereinen

In Bezug auf Führungsinformations-Systemen vollzieht sich zurzeit bei vielen Unternehmen ein Wan­del. Es wird immer deutlicher erkennbar, dass Systeme, deren Schwerpunkt nur in der Bereitstellung und dem Abrufen von Informationen besteht, am eigentlichen Thema vorbei arbeiten. Die Daten­ströme funktionaler Einzelsysteme müssen in zentralen Anwendungen zur Be­arbei­tung und Auswer­tung zusammengefasst werden.

Jetzt kommen meist die Techniker zum Zuge, die mit passenden Schnittstellen Daten zusammenfügen und von Informationen sprechen. Wer etwas von Zahlenflüssen und dem Abbilden der Realität in Unternehmungen versteht weiß, dass die Auswertung bestehender Informationen aus dem Rechnungswesen, der Kostenrechnung und anderen leistungsorientierten Systemen nur einen Teil der Wirklichkeit ausmachen. Weitere für die Unternehmensleitung relevante Informationen müssen meist von „vorgeschalteten Fachleuten“ erst noch hinzugefügt und ergänzt werden, bevor andere mit diesen Informationen arbeiten können. Auch dürfen aussagefähige FIS nicht isoliert betrachtet werden. Alle Prozesse um Berichtswesen, Analyse, Planung und Informationslogistik müssen berücksichtigt werden.

Auch ist zu berücksichtigen, dass heute viele mittelständische Unternehmen wegen geringerer Erträge eine niedrige Liquidität und damit einen verkleinerten Handlungsspielraum vorweisen. Veränderte Kreditvergaberichtlinien im Rahmen von Basel II tun hierbei ein Übriges. Ein Unternehmen mit einer Umsatzrendite von 20 oder 30 Prozent kann sich mehr Experimente erlauben als eine Firma mit 2-3 Prozent. Dieser Unterschied bestimmt die Methodik und die Inhalte, mit der an Fragestellungen im Rahmen des Berichtswesens/FIS heranzugehen ist.

Die Story hinter den Zahlen wird wichtiger

Entscheidungsträger in den Unternehmen verspüren heute mehr denn je einen enormen Druck sich in einem schnell ändernden Markt mindestens ebenso schnell zu bewegen. Dabei soll sowohl für die Mitarbeiter aber auch für Aktionäre oder andere Geldgeber ein hohes Maß an Genauigkeit, Transparenz und Verantwortung bei veröffentlichten Informationen erreicht werden. Nur geben sich nach den letzten Bilanzierungsskandalen von Enron, Worldcom und Parmalat kaum noch Interessierte mit einem zusammenfassenden,  zahlenbasierten Bericht über die Unternehmenssituation zufrieden. Die Geschäftsleitung benötigt heute Informationen über die Bedeutung der zusammengefassten Zahlen des Geschäftsberichtes. Mehr Hintergrundinformation ist unabdingbar.
Gleichzeitig werfen die jüngsten Untersuchungen der Meta Group ein fast völlig neues Licht auf die Bedeutung unstrukturierter Daten. Untersuchungen haben ergeben, dass 85 % des Wissens eines Unternehmens in unstrukturierten Daten verborgen ist. Wissen, das für viele Entscheidungen heute nicht zur Verfügung steht.
Effektives Steuern nach relevanten Kennzahlen, bedeutet mehr zu kennen als die nackten Zahlen. Die Kenntnis darüber, „was hinter den Zahlen steckt“, wird immer wichtiger. Diese unstrukturierten Informationen liegen in Text- oder Multimediadateien (DOC, PDF, HTML etc.) vor. Problematisch erweist sich dabei, dass diese Informationen in den meisten Unternehmen verstreut über verschiedene Systeme und Technologien liegen. Teilweise in Datei-anhängen von E-Mails oder Web-Seiten.
Dabei sind es genau diese Informationen, die dem Anwender zusätzlichen Nutzen bringen und neue Potentiale aufdecken. So wird zum Beispiel durch die Verknüpfung einer Excelzelle, die den erwarteten Umsatz des nächsten Quartals für ein Produkt beinhaltet, mit der Kunden-zu¬friedenheit für genau dieses Produkt, ein deutliches Plus an Informationen geschaffen: Die Story hinter den Zahlen.
Und nur zusammengenommen liefern strukturierte und unstrukturierte Informationen ein wahrheitsgetreues Bild vom Zustand ihres Unternehmens und der Leistungsfähigkeit insge-samt, zu einem beliebigen Moment. Durch den Zugriff auf diese verborgenen Informationen steigern Unternehmen ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit deutlich und verbessern damit die Position am Markt.

Informationssysteme als  Hilfe zur Selbsthilfe

Führungskräfte, die bereit sind, ihr Unternehmen auf Basis handfester Fakten und Zahlen zu führen, haben bereits den ersten Schritt getan. Die heute vergleichsweise geringen Kosten spielen in der Entscheidungsfindung für ein Führen nach Zahlen keine Rolle mehr. Wichtig ist jedoch, dass die Daten- und Informationsströme mit all ihren Zusammenhängen beherrscht werden. Hier sollte die Forderung nach Hilfe zur Selbsthilfe im Mittelpunkt stehen, damit keine Abhängigkeit entsteht. Nachfolgend einige beispielhafte Aufgaben, die bei einer schrittweisen Einführung in das integriert werden:

  • Schrittweises Anbinden an vorgelagerte Systeme und Übernahme der Daten
  • Überprüfung der Daten- und Informationsströme auf Richtigkeit und Aktualität
  • Richtlinien und Ziele für das FIS festlegen, z.B. für den handelsrechtlichen Abschluss
  • Einbindung der Planung
  • Forecasting als optimales Steuerungsinstrument möglichst als rollierenden Forecast
  • Vernetztes Planen von Erträgen und Kosten. Von Vertrieb, Produktion und Verwaltung
  • Festlegung der Handlungsoptionen beim Auftreten von Abweichungen (Soll-Ist Vergleich)
  • Koppelung von Maßnahmen mit Erkenntnissen der Analyse

Für den Umfang des FIS ist entscheidend, dass jeder Anwender all diejenigen Daten und Informationen erhält, die er für die Bearbeitung seiner betrieblichen Aufgaben benötigt. Dies sind in der Regel Daten, die er inhaltlich beeinflussen kann.

Das Gebot der Stunde

Schnelligkeit in Berichtswesen, Analyse, Planung und Informationslogistik sind die Basis für schnelles Erkennen, Denken und Handeln. Aus diesem Grund ist es heute nicht mehr vertretbar, vielleicht mehrjährigen Entwicklungszeiten bei der Einführung von Berichtssystemen, FIS oder BSC-Systemen zu akzeptieren.
Ganz im Gegenteil: Der Einsatz kostengünstiger, leistungsfähiger und flexibler FIS-Lösungen ist das Gebot der Stunde. Die Internationalisierung von mittelständischen Firmen zum Beispiel durch Zukauf oder Aufbau von in- und ausländischen Betriebsstätten erfordert vergleichsweise mehr Informationen, die schneller zur Verfügung stehen und schneller analysiert und bewertet werden müssen. Ein großes Maß an Flexibilität ist notwendig.

Auch Angesichts veränderter Organisationsstrukturen mit immer weniger Hierarchieebenen und den damit verbundenen schnellen Entscheidungswegen wird immer mehr Flexibilität gefordert. Gleichzeitig werden die Kosten für große DV-Projekte wie der Einführung von ERP-Systemen gekürzt, da deren Nutzen im Verhältnis zu den Kosten mitunter kritisch beurteilt wird.
Häufig sind davon auch die Prozesse von Berichtswesen, Analyse und Planung betroffen, obwohl gerade diese Prozesse den Puls des Unternehmens aufspüren wie kein anderes Werkzeug. So sind in vernünftig geführten Unternehmen mit beispielsweise 10-20 Einzelgesellschaften und etwa 200 bis 300 Mio. Umsatz mit geeignetem FIS gerade mal zwei Mitarbeiter notwendig, um die Aufgaben von Berichtswesen, Analyse, Planung und Informationslogistik zu bewältigen. Ein vergleichsweise geringer Aufwand für eine effiziente und effektive Lösung.

Sagen, was zu sagen ist

Das Berichtswesen/FIS soll dem Management über Abläufe, die für das Unternehmen wesentlich sind, berichten. Dabei gilt für das Berichtswesen das Gleiche wie für alle anderen Prozesse im Unternehmen: Es müssen Werte geschaffen werden.

Der Wert des Berichtswesens besteht in Erkenntnissen, in Aussagen oder Formulierungen, die auf Basis der Daten getroffen werden können. Dazu ist eine Botschaft (Aussage) notwendig, die auf ihre Richtigkeit überprüft werden kann. Darüber hinaus soll das Berichtswesen eine fundierte Empfehlung (Handlungsvorschlag) enthalten, keine unscharfe in Texte gefasste Wiederholung der zugrunde liegenden Daten. Ein klares Layout wirkt hier unterstützend. Der Leser eines Berichtes will Klarheit. Keine Wertungen und Behauptungen. Erst dann wird der Bericht vom Empfänger verstanden. Und erst dann entstehen Werte.

Keine Zeit für Experimente

Gerade angesichts der aktuellen Einsparungsversuche bei DV-Budgets bleibt für das Experimentieren mit individuellen Spreadsheets und proprietären Datenbanken weder Zeit noch Geld. Ein Downsizing von zentralen (Host-)Systemen hin zu dezentralen, vernetzten Anwendungen findet statt. Der Rollenwandel in der EDV vom Spezialisten für alle DV-behafteten Fragestellungen zum DV-Dienstleister (inkl. Outsourcing) ist an der Tagesordnung. Dies umso mehr, je mehr der Grad der Prozessorientierung wächst, und damit auch der Grad der von den Anwendern eingeforderten Flexibilität. Die Forderung nach mehr Benutzerfreundlichkeit heißt heute meist auch, dass mehr Wert auf betriebswirtschaftliche Inhalte, denn auf bunte Bildchen gelegt wird.
In der Vergangenheit haben sich Unternehmen häufig und in hohem Maße auf Excel Spreadsheets verlassen und periodisch wiederkehrende, vergleichbare Daten in einem strukturierten oder datenbankähnlichen Format  gespeichert. Dieser von allen Änderungen abgekoppelte und meist proprietäre Datenspeicher dient dann als Quelle für unternehmensweite und finanzielle Entscheidungen. Die Aktualität oder Gültigkeit dieser Daten wird bei der Ent-scheidung meist nicht berücksichtigt. Unstrukturierte Informationen wie Kommentare und Interpretationen fehlen hier meist ganz.
Solch individuelle Softwarelösungen sind dabei häufig, bedingt durch die langen Entwicklungs- und Implementierungszeiten, bereits bei ihrer Einführung wieder überholt, da das betriebswirtschaftliche Konzept und die EDV-Lösungen zeitlich weit auseinander liegen. Außerdem wird die reale Nutzungszeit dieser Lösungen immer geringer. Eine Flut von Änderungen (teils gesetzlich vorgeschrieben, teils betriebsintern angeordnet) bedeuten permanenten Pflege- und Anpassungsaufwand für die Verantwortlichen. Bei dem heute herrschenden Zeitdruck ist das oft nicht mehr sinnvoll zu bewältigen, da das Wissen der Verantwortlichen hierfür mitunter nicht mehr ausreichend sein kann.

Daten sind das Einzige von Wert

PCs, beim Discounter erhältlich, verkommen mehr und mehr zum Verbrauchsgut; haben künftig einen Stellenwert wie ein einfacher Kugelschreiber. Wenn er nicht mehr schreibt macht sich keiner die Mühe, die Mine auszutauschen. Es wird einfach ein anderer Kuli genommen. Genauso mutiert der Rechner zu einem Wegwerfgegenstand. Die Anwendungen durch die Versionsvielfalt bzw. den kurzlebigen Produktlebenszyklus ebenso. Die Daten wandeln sich zum einzig Bleibenden, dem einzigen von dauerhaftem Wert.

Aber worauf legen die meisten Manager Wert?

Bei der Erstellung von auf diesen Daten aufbauenden Berichten handelt es sich um eine Standardaufgabe, die mit geeigneten Standardprodukten bewältigt werden kann. Genau das ist aber in der Praxis heute leider nur selten der Fall. Auf der einen Seite wird mit Kanonen auf Spatzen geschossen – vor Funktionen strotzende und teure BI-Tools fassen ohne große Analyse lediglich Firmendaten zusammen. Auf der anderen Seite bringt es aber auch nichts, mit Kieselsteinen auf Löwenjagd zu gehen, sprich nur mit selbst gestrickten Tools einen Konzern steuern zu wollen.
Der Grund dafür ist oft nur ein psychologischer: Einfache Analysetools wurden als Wunderwaffe positioniert und haben die Anwender in den Irrglauben versetzt, sich nicht mehr mit den Informationen beschäftigen zu müssen, sondern nur noch mit den Tools. Und diese werden es schon richten. Aussagen wie „Schließlich sind wir nicht die einzigen, die dieses Problem haben“ oder „das haben wir schon bei anderen Mandanten so gemacht“ bestärken darin – trotzdem ein Weg in die Sackgasse.
Bei einer Überarbeitung des Berichtswesens oder bei der Einführung eines FIS sind u.a. auf folgende Punkte zu achten:

  • Die Entwicklungs- und Einführungszeiten sind auf ein Minimum zu reduzieren, um schnellst möglich einsatzbereit zur Verfügung zu stehen.
  • Die für die FIS-Einführung Verantwortlichen müssen über ausreichende betriebswirtschaftliche Kenntnisse verfügen.
  • Auf individuelle Anpassungen der Software sollte möglichst verzichtet werden. Die Nähe zum Standard ermöglicht ein großes Einsparpotenzial.
  • Die Anwendung und Pflege/Wartung des FIS muss in den Händen eigener Mitarbeiter liegen. Das dazu notwendige Fachwissen muss angeeignet und beherrscht werden.
  • Die betriebswirtschaftliche Logik und die DV-technische Logik müssen auch für den Anwender transparent und nachvollziehbar sein.
  • Das FIS muss sich an die Prozesse im Unternehmen anpassen und nicht die Aufbau- und Ablauforganisation an das FIS-System.
  • Es muss eine optimale Unterstützung der Anwender inkl. Schulung gewährleistet werden. Der Individualität und Flexibilität ist hier Vorrang vor der Masse zu geben.
  • Um mehr Akzeptanz bei den Anwendern zu erreichen muss die Identifikation der Anwender mit der Lösung optimiert werden.
  • Eine Betreuung der Lösung muss auch nach der Einführungsphase sauber geregelt und einvernehmlich definiert sein.

Nicht das System, der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt

Bei den meisten Lösungen, die Mitarbeiter im Unternehmen mit Daten und Informationen  versorgen, steht das System im Mittelpunkt. Ganz wie in der Zeit, als DV noch Spezialwissen war und im Elfenbeinturm gehegt und gepflegt wurde.

  • Management-Informationssystem
  • Executive Information System
  • Führungsinformationssysteme
  • Managementerfolgsrechnung
  • Balanced Scorecard System
  • BI – System

Für die Qualität der Lösung ist es entscheidend, sich an den wesentlichen Prozessen im Unternehmen zu orientieren, wenn es darum geht zu steuern und Entscheidungen zu fällen:

  • Berichtswesen,
  • Analyse,
  • Planung,
  • Informationslogistik

Deswegen nennen wir unser Konzept Information Excellence. Deswegen sind Lösungen von ANIGMA deutlich qualitativ besser, effizienter und haben mehr zufriedene Anwender.

Einen Standard von der Stange gibt es nicht

Jedoch flexible Anpassbarkeit. Nicht die vorgefertigte Standardlösung, sondern die flexible Anpassbarkeit auf alle Aufgaben zählt. Jedes Unternehmen weist individuelle Alleinstellungsmerkmale und Besonderheiten auf. Um diese auch weiterhin zu gewährleisten, muss eine Lösung speziell hierauf zugeschnitten werden. Dies bedeutet keine Individualprogrammierung wohl aber ein wohldosiertes Customizing.
Das FIS soll eine Vielzahl operativer Arbeiten übernehmen, und den Anwender betriebliche Zusammenhänge erkennen lassen ohne einschränkend oder erschwerend zu wirken. Die Datenübernahme aus externen Systemen muss standardisiert erfolgen und auch selbst erstellte Individuallösungen integrieren können.

Datensysteme unterschiedlicher Herkunft dienen systemübergreifend als Grundlage für Auswertungen in allen Bereichen des Unternehmens.
Auf Nutzerseite muss das FIS eine Differenzierung nach unterschiedlichen Anwendergruppen erlauben: Vom Poweruser bis zum passiven Berichtsempfänger. Alle haben unterschiedliche Erwartungen und Anforderungen, müssen aber immer mit den gleichen Informationen versorgt werden. Egal ob in Microsoft Excel, im Internet-Browser oder als PDF. Der Trend geht in Richtung quantitativer Inhalte und der Integration externer Informationen. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Präzision der durch das FIS erstellten Aussagen. Strategische Planung zur Antizipation zukünftiger Entwicklungen und das Simulieren alternativer Strategien sind dabei zeitgemäße Elemente einer modernen FIS-Lösung.
Der Abbau von Hierarchiestufen führt zu einer Aufgabenverlagerung und damit auch zu veränderten Anforderungen an das FIS. Technische Experimente oder betriebswirtschaftliche Spielereien sollten deswegen vermieden werden.

Die Umsetzungslücke schließen

Es ist verblüffend. Jedes Jahr kommen tausende von neuen Büchern über Management-konzepte und Theorien auf den Markt. Dabei sollten die Empfehlungen und Tipps eigentlich hinlänglich bekannt sein. Aber keiner handelt danach.
2002 gab es laut stat. Jahrbuch in Deutschland etwa 10.000 Absolventen in sogenannten Wirtschafts¬fakul¬täten. Die Unternehmen verfügen über einen hervorragend ausgebildeten Mitarbeiterstab. Warum bewirken all die Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen so wenige Verbesserungen?

2003 erschienen allein in Deutschland weit über 500 sogenannte Wirtschaftsfachbücher oder 6.000 Business-Bücher, werden hunderte Seminare angeboten. Viele Bücher enthalten die gleichen Inhalte, die gleichen Analysen und Lösungsansätze. Der Unterschied liegt in der moderneren Verpackung, in den verwendeten grafischen Darstellungen, dem Sprachstil oder nur dem Layout. Die enthaltenen Ideen zählen meist bereits zum Allgemeingut, zum Standardwissen. Sind erwiesener Maßen hilfreich und haben meist nichts von ihrer Gültigkeit verloren. Und trotzdem werden die Inhalte, nicht in die Praxis umgesetzt.

Es liegt auf der Hand: Wissen alleine reicht nicht. Wieso gelingt es hochqualifizierten Führungskräften nicht, Kennzahlen zur Steuerung des eigenen Bereichs zu entwickeln, oder sinnvolle Rahmenbedingungen vorzugeben, nach denen ein Unternehmen zu steuern ist?
Wieso wird oft Transparenz gefordert,  aber wenn diese aufgrund effizienten Berichtswesens oder FIS möglich ist, nicht genutzt. Ist das Angst vor der eigenen Courage oder nur Angst vor der Messbarkeit der eigenen Leistung?

Die Lösung des Umsetzungsproblems ist alles andere als einfach. Ein Patentrezept dafür gibt es nicht – zumindest kennen wir es nicht. Das Umsetzungsproblem hat nichts mit persönlicher Schwäche des Einzelnen, mit Wissenslücken oder Inkompetenz zu tun! Wir wollen nur zu häufig Dinge selbst tun, anstatt im Sinne einer Kosten-Nutzen Rechnung Hilfe und Kompetenz anderer zu nutzen. Wie häufig hören wir die Aussage: „… das kann er nicht alleine, deswegen hat er externe Hilfe gebraucht…“. Und das in einem abfälligen Ton.
Dass dies im Sinne einer Konzentration auf das Wesentliche (auf die eigenen Kernkompetenzen) die betriebswirtschaftlich effizienteste Lösung für das Unternehmen ist, wird meist zum eigenen persönlichen Vorteil unterschlagen: Man selbst kann das ja.

Resümee

Bei knappem Zeitbudget müssen Entscheidungsträger heute schnell auf den Punkt kommen, benötigen sofort vertrauenswürdige Informationen. Schnelles Erkennen von betrieblichen und außerbetrieblichen Zusammenhängen und die Bewertung der Auswirkungen für die Zukunft entscheiden über den Unternehmenserfolg. Strukturiertes Denken und Handeln sind hier die Basis für alle Managemententscheidungen.

Vorsprung durch bessere Informationen wird zum eigentlichen Wettbewerbsfaktor und bedarf eines dynamischen Managements. Bei der dynamischen Veränderung von Zahlen und Fakten der heutigen Zeit hat eine Entscheidung auf Basis solcher Informationen viel mit Vertrauen zu tun. Vertrauen heißt auch die Quelle der Daten zu kennen. Vertrauen ist eine Frage der Datenqualität. Datenqualität wird nur mit genauer Kenntnis der Prozesse und Abläufe möglich.